心正說(shuō)明：中國(guó)如果有100個(gè)任正非和華為，美國(guó)為首的西方國(guó)家就不敢打壓中國(guó)了！

原標(biāo)題：任正非：我犯下的這個(gè)大錯(cuò)險(xiǎn)些毀了華為！

2021-01-06

李一男你這兔崽子想干什么，有總裁不做要造反嗎？”

李一男狠狠地喊：“我早都受夠你了，你從來(lái)沒(méi)有尊重過(guò)我，我不想永遠(yuǎn)都當(dāng)老二！”

這是20年前，任正非與時(shí)任華為副總裁的李一男的一次對(duì)話。

任正非原本打算力壓眾人，將入職華為6年，年僅27歲的李一男推上副總裁的位置，當(dāng)接班人。

愛(ài)之深責(zé)之切，任正非甚至把他當(dāng)做兒子對(duì)待。一旦李一男有所犯錯(cuò)，軍人出身的任正非說(shuō)罵就罵，說(shuō)踹就踹，有時(shí)甚至脫了鞋砸過(guò)去，

而伴隨著打罵，李一男的股權(quán)一路攀升，在華為內(nèi)部?jī)H次于任正非。

可是任正非對(duì)李一男的栽培，非但沒(méi)有成為恩，反而結(jié)成仇。

后來(lái)的李一男，差點(diǎn)毀掉了整個(gè)華為。

任正非是一個(gè)唯才是舉的人，他的這個(gè)特質(zhì)為華為引入和培養(yǎng)了無(wú)數(shù)人才，其中最璀璨的一顆明星，正是李一男。

當(dāng)然李一男并沒(méi)有辜負(fù)任正非的栽培，他也為華為立下赫赫戰(zhàn)功。當(dāng)年華為出海第一戰(zhàn)，香港李嘉誠(chéng)的電信網(wǎng)絡(luò)搭建就是李一男帶隊(duì)的，以高效率高質(zhì)量一舉震動(dòng)了業(yè)界。

財(cái)富、權(quán)力、名望，任正非已經(jīng)把可以給的都給李一男了。然而，李一男卻大大不滿現(xiàn)狀。

2000年，李一男選擇離開(kāi)華為。同時(shí)帶走了華為價(jià)值一千萬(wàn)的設(shè)備和1000多骨干。創(chuàng)辦“港灣”公司，深耕通信業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

起初，華為與港灣還是愉快的合作關(guān)系，但是到了2003年，港灣公司插手到光通信領(lǐng)域上，至此華為與港灣徹底決裂。

2003年，李一男的港灣收購(gòu)了華為元老黃耀旭創(chuàng)立的鈞天，正式進(jìn)攻華為通訊市場(chǎng)的根基。而這時(shí)候正是任正非和華為最痛苦的時(shí)候。

任正非后來(lái)曾回憶說(shuō)：“2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無(wú)能為力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常?？?。大約在2003年前的幾年時(shí)間，我累壞了，身體就是那時(shí)累垮的。身體有多項(xiàng)疾病，動(dòng)過(guò)兩次癌癥手術(shù)…”

2000-2003年時(shí)華為的至暗時(shí)刻，任正非一手培養(yǎng)的愛(ài)將要回過(guò)頭來(lái)摧毀華為！

真正的堅(jiān)強(qiáng)是在至暗時(shí)刻依然有無(wú)可救藥的樂(lè)觀，任正非一面應(yīng)對(duì)海外的官司，一面成立了“打港辦”，以排山倒海之勢(shì)徹底擊潰了港灣。

任正非跟全公司動(dòng)員：“我不管付出多大代價(jià)，港灣的出價(jià)我們都要比他低，這兔崽子是我教出來(lái)的，也得栽在我手上?！?

在傷敵一千，自損八百的戰(zhàn)略之下，港灣公司承受不住了，2006年華為終于收購(gòu)了港灣公司。

這一場(chǎng)父子之戰(zhàn)的結(jié)局正如任正非說(shuō)的“殘勝如敗”。

李一男的出走，最關(guān)鍵的責(zé)任人正是任正非。這是任正非鑄成的一次大錯(cuò)。

①識(shí)人不明

任正非將李一男當(dāng)接班人培養(yǎng)，將李一男當(dāng)干兒子看待，甚至為他分錢(qián)分權(quán)分名。

任正非首先看中了李一男的能力而完全忽略了其他因素。

在選人上，王國(guó)鐘老師的人才觀非常具有參考價(jià)值：

選人：品格第一，能力第二。

品格差的人，能力再好也不能用。

②培養(yǎng)不力

任正非從一直為李一男保駕護(hù)航，一直不遺余力地培養(yǎng)他。但是所有的培養(yǎng)都只是關(guān)于能力方面的。

能力可以培養(yǎng)，品格當(dāng)然也可以培養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)魅力潛移默化地幫助下屬養(yǎng)成忠誠(chéng)感恩的品格。

任正非正是缺少了品格這一環(huán)的培養(yǎng)，而導(dǎo)致后來(lái)的大錯(cuò)發(fā)生。

③制度缺失

李一男出走事件中，最致命的一環(huán)是什么？是隨李一男離開(kāi)的1000多名骨干。

正是制度的缺失讓李一男鉆了漏洞，帶走了華為相當(dāng)一部分的有生力量。險(xiǎn)些讓當(dāng)時(shí)風(fēng)雨飄搖的華為全盤(pán)崩潰。

當(dāng)然，后來(lái)的華為痛定思痛，任正非帶頭將以上缺失的幾環(huán)通通補(bǔ)上。這才有了華為后來(lái)的奮斗者精神和狼性文化。

用制度規(guī)范員工，用企業(yè)文化感化員工，華為兩手都抓，從根本上杜絕了李一男時(shí)間的再次發(fā)生。

就因?yàn)槿握堑囊粋€(gè)錯(cuò)誤，耽誤了華為起碼2年的發(fā)展時(shí)間！

為一個(gè)企業(yè)的老板或者合伙人你有沒(méi)有想過(guò)：每個(gè)成功的企業(yè)?，都會(huì)有它自己的底層邏輯，企業(yè)的生命周期短，能做強(qiáng)做大的企業(yè)更是廖廖無(wú)幾。

中國(guó)有句老話，生意好做，伙計(jì)難擱。

得合伙人，得天下！

萬(wàn)科總裁郁亮說(shuō)，雇傭時(shí)代已經(jīng)過(guò)去

合伙人時(shí)代已經(jīng)到來(lái)！

你的公司是否天天上演三國(guó)演義，員工不聽(tīng)話可以讓他轉(zhuǎn)鋪蓋走人，股東不合怎么辦？

華為，為什么能從4萬(wàn)元發(fā)展為1000多億美元，成為世界500強(qiáng)？因?yàn)樗?0年代就開(kāi)始實(shí)行全員持股合伙人模式，開(kāi)始與客戶在全國(guó)建立合資公司！

韓都衣舍，2008年導(dǎo)入合伙人管理制度，連續(xù)10年在互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌排名第一名，業(yè)績(jī)突破20億。

旭輝地產(chǎn)，2012年導(dǎo)入合伙人管理制度，連續(xù)6年業(yè)績(jī)保持70%增長(zhǎng)，成為地產(chǎn)行業(yè)超級(jí)黑馬。

碧桂園，2014年導(dǎo)入合伙人管理制度，3年成為中國(guó)地產(chǎn)第一名，業(yè)績(jī)突破5000億。

合伙人時(shí)代：以華為、阿里、碧桂園、旭輝地產(chǎn)、海爾、韓都衣舍，愛(ài)爾眼科為代表的著名企業(yè)紛紛導(dǎo)入“利益共享”為核心的合伙人制度，越來(lái)越多中小型企業(yè)紛紛導(dǎo)入合伙人管理模式，培養(yǎng)核心人才，與公司形成利益、事業(yè)、命運(yùn)共同體！

不是你要不要用合伙人管理模式，而是時(shí)代已經(jīng)選擇了合伙人管理模式！

老板不懂合伙人股權(quán)，如同埋下地雷！

【誤區(qū)一】按出資比例來(lái)分配股權(quán):

在過(guò)去，如果公司啟動(dòng)資金是100萬(wàn)，出資70萬(wàn)的股東即便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識(shí)；在現(xiàn)在，只出錢(qián)不干活的股東“掏大錢(qián)、占小股”已經(jīng)成為常識(shí)。在過(guò)去，股東分股權(quán)的核心甚至唯一依據(jù)是“出多少錢(qián)”， 「錢(qián)」是最大變量。在現(xiàn)在，「人」是股權(quán)分配的最大變量。

【誤區(qū)二】平分股權(quán):

據(jù)調(diào)查，企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生糾紛的3大情形:

企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：1/3、1/3、1/3的占12%

企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：50%、50%的占17%

企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：40%、30%、30%的占16%

股權(quán)戰(zhàn)爭(zhēng)最大的導(dǎo)火索之一，是完全沒(méi)有退出機(jī)制。比如，有的合伙人早期出資5萬(wàn)，持有公司30%股權(quán)。干滿6個(gè)月就由于與團(tuán)隊(duì)不和主動(dòng)離職了，或由于不勝任、健康原因或家庭變故等被動(dòng)離職了。

老板不懂合伙人股權(quán)，失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)！

15年前，馬云如何鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話？因?yàn)樗粍?chuàng)業(yè)就有高人為他做清晰的股權(quán)規(guī)劃及股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)！

馬云上市的事件告訴我們：

股權(quán)可以吸引人才（蔡崇信）

股權(quán)可以留住人才（18羅漢）

股權(quán)可以融資（孫正義）

股權(quán)可以打市場(chǎng)（與雅虎合作）

股權(quán)設(shè)計(jì)控股（馬云不到10%控制公司）

股權(quán)激勵(lì)的作用:

1、規(guī)范員工行為、提高企業(yè)凝聚力；

2、解放老板、業(yè)績(jī)倍增；

3、平衡股東關(guān)系、功臣退出機(jī)制；

4、人才戰(zhàn)略梯隊(duì)、吸引同行人才。

企業(yè)有5條生命線條線：

1、67%老板有完全控制權(quán)；

2、51%老板有相對(duì)控制權(quán)；

3、34%老板有一票否決權(quán)；

4、20%界定同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)權(quán)利；

5、10%可以申請(qǐng) 解散公司。

企業(yè)家不懂股權(quán)籌劃，將面臨8大痛苦問(wèn)題:

1.哥們變仇人；

2.同床異夢(mèng)，同室操戈；

3.養(yǎng)大兒子叫別人爹 小肥羊管肯德基 叫爹；

4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻腳；

5.團(tuán)隊(duì)工作效率低下；

6.錯(cuò)過(guò)合作機(jī)會(huì).失去融資功能；

7.影響上市大計(jì)；

8.再好的項(xiàng)目都做不大。

企業(yè)如何進(jìn)行股權(quán)控制:

馬云持股7.4%卻能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%卻能手握大權(quán)。股權(quán)是企業(yè)的命脈，是老板的第一課，也是最重要的一課！企業(yè)一開(kāi)始就決定了結(jié)束！

企業(yè)不大，智慧不夠

只要你公司有兩個(gè)以上的合伙人，就會(huì)涉及到股權(quán)機(jī)制分配設(shè)計(jì)的問(wèn)題：

只要你公司有員工，高管，就會(huì)涉及到股權(quán)激勵(lì)的問(wèn)題：

只要你公司后期有項(xiàng)目需要運(yùn)作，上市，就會(huì)涉及到股權(quán)投融資的問(wèn)題…

然而……人生最大的悲傷，莫過(guò)于將一輩子的聰明都耗費(fèi)在戰(zhàn)術(shù)上。當(dāng)你抬頭一看，卻發(fā)現(xiàn)你精益求精的事情，所在的行業(yè)己經(jīng)衰落，戰(zhàn)略大方向也錯(cuò)了